山东能源集团不断挖掘多元化发展资源,就是把文化渗透与企业管理相结合

发布时间:2019-12-18  栏目:企业概况  评论:0 Comments

2010年底,山东能源集团由新汶矿业集团、枣庄矿业集团、淄博矿业集团、肥城矿业集团、临沂矿业集团、龙口矿业集团六家企业重组而成。山东能源集团从资源开发、区域管理、统一营销三个角度进行了煤炭产业的重组整合。
整合重组后的山东能源集团让人刮目相看:截至2012年底,该集团固定资产平均一天就增加1.3亿元。大幅提高的不仅是固定资产,该集团2012年煤炭产量、销售收入、资产总额同比分别增长13%、16%、22%。2012年该集团的利润占山东省属20余家国有企业利润总和的近50%。
煤炭企业大重组,山东不是先行者,但像山东能源集团这样在短期内见成效的不多。前不久,中国煤炭工业协会会长王显政评价说:“实践证明,组建山东能源集团的决策是正确的。”
整合重组成就大发展
战略决定存亡。立足当前,面对未来,山东能源集团确定了大能源、大资源、大合作、大协同、大运营五大战略,挖掘规模经营能量,发挥大协同优势。
大能源:协调发展传统能源,探索发展新能源,形成大能源发展格局。
大资源:获取非煤矿产资源,形成多元化资源开发格局,打造以能源为主的综合型资源企业集团。
大合作:坚持“与巨人同行”,通过合资合作等渠道获取发展所需的各种资源,快速提升竞争力。
大协同:大力推进财务、运销、供应、对外资源开发、人力资源、技术研发等内部业务整合重组,最大限度发挥集团的协同竞争优势。
大运营:坚持资本运营与产业经营并举,大力推进集团上市、财务公司设立和兼并重组,积极参与产业分工与合作,面向社会全方位配置资源,提高运营效率和效益。
目前,该集团在11个省(自治区)获取了逾400亿吨的煤炭地质储量,相当于山东166年的煤炭消耗量,形成了西到青藏、东到渤海、北起塞外、南至海南的万里矿业开发大格局。同时,该集团成立了国际物流公司和国际贸易公司,一年就实现营业收入528亿元,成功打造了煤炭之外的另一大支柱产业。
融合撑起大能源
山东能源集团董事长、总经理卜昌森表示:“组建山东能源集团是顺应国内外能源产业发展趋势的必然选择,集中了山东省煤炭企业的人力、资金、技术优势,集中力量办大事,因此,统一人力、资金、物资、技术资源,是重组的必然选择。”
人心齐,泰山移。然而,有形资产融合易,人心融合难。这个由六家煤炭企业整合重组而成的新企业,有20多万人,会不会貌合神离?事实打消了人们的疑惑。一年之后,山东能源集团的煤炭产量、资产总额、销售收入和利润等指标,均大幅超过六家煤炭企业之和。
“六家企业整合成一个整体后,为我们提供了一个大市场。”新矿集团副总经理周峰表示。2011年,山能机械公司完成产值42亿元,销售收入36.69亿元,利润1亿元,较山东能源集团组建前一年分别增长10亿元、10亿元和2200万元。
三年多来,山东能源集团不断挖掘多元化发展资源,积极参与国际能源领域的市场竞争,走科学发展和创新发展之路,服务于经济发展和人民生活改善的需要。
世界500强之后再发力
2012年7月9日,山东能源集团进入世界500强企业榜单,列第460位。而这只是它的一个新起点。目前,山东能源集团全力做好三项工作:推进集团整体上市、加快兼并重组步伐、提高资源配置能力。
融入山东“蓝黄”两大战略,积极推进新能源研发。各权属企业依托现有的铁矿石、油页岩等开发项目,加大非煤矿产资源的获取和开发力度,形成多元化矿业开发格局。
将现代服务业定为集团第二大主导产业,尤其将现代物流产业作为发展的重中之重。编制了现代物流业发展规划,先后与日照市、日照港集团、华润电力控股公司、中信泰富等签署战略合作协议或达成战略合作意向,携手发展现代物流。
大力发展装备制造产业。创建国家级装备制造研发中心、综合中试基地和矿山设备再制造工程技术中心,建设五大装备制造基地和新华医疗高端医疗设备制造基地,打造两个百亿装备制造园区。
加快发展煤化工产业。在省内建设鲁西南煤焦化工园区,在省外优先发展煤制烯烃、煤制天然气、褐煤提质及转化利用,建设三大煤化工园区。
卜昌森说,山东能源下一步发展目标是,力争到“十二五”末实现主要经济指标翻一番,不断在世界500强企业排名中争先进位。

我们该如何适应“文化管人”

《煤海拾贝》被列入《中国煤炭史志文库》,由刘邦斗编著,即将由煤炭出版社出版。全书11万多字,由序、前言、以及时光回眸、年轮钩沉、科技发展、文化创新、感动澄合等五篇组成,汇集了刘邦斗收集的澄合矿务局史志资料。
作者刘邦斗是澄合矿务局退休干部,现年84岁,已撰著有《澄海春秋》、《澄合煤炭史话》、《战地黄花分外香》、《永久的骄阳》、《澄城文史资料-煤炭专辑》五本书。(文献委供稿)

这种全新的企业管理模式

传统的“人管人”模式,是企业管理初期使用的一种管理模式,它是建立在以权管人、以权压人基础之上的,具有不能调动人的主观能动性的局限性,是企业管理的初级版本;“制度管人”是一种现代的企业管理模式,它虽然摆脱了“人管人”的以权压人的做法,但它是建立在对人不信任、相信人有惰性的基础之上的,存在着员工为了应付而敷衍失责和不能充分调动人的积极性弊端,是企业管理的中级版本;而“文化管人”,是一种全新的先进的企业管理模式,它所具有的管人管魂、目标导向、凝心聚力、潜力开发等强大功能,是旧有管理版本所不能比拟的。然而,我们该如何适应这种全新的管理模式?

“文化管人”就是以“文”化“人”。我们需要有“喊破嗓子不如做出样子”的身教文化;需要有“鼓励、激励”的制度文化;需要有“了解、感动、认同”的尊重文化;需要有“周末学习”的学习文化;有“沟通、理解”的和谐文化;还需要有发扬吃苦耐劳精神的传统文化;需要有紧跟时代的安全文化;需要有“结对子”式的技术帮教文化;需要有文体竞赛活动的潜力文化,等等,这些企业文化都有一个宗旨,那就是以“文”化“人”,助员工成长。就是用文化教育人、熏陶人、感染人和塑造人,用潜移默化的方式影响人的思想意识和言行举止。所谓“文化管人”,就是把文化渗透与企业管理相结合,把文化融于企业管理和工作细节之中,使“文化管人”变成每个人的自觉行为和团队的一致行动。

扫描那些被公认的以“文化管人”的优秀企业,我们可以对比发现:这些优秀企业的班组、科室都具有平等、互爱、互动、自立、自强的特质;都能做到关心人、尊重人、培养人、支持人;班组成员和部门员工都达到平等、互爱、互动、自立、自强;都有主动学习、勤于思考、善于创新、乐于合作这些基本元素。

先进的管理模式为我们员工创造了更开阔的成长舞台,更便利的成长条件,更多元的成长选择。但我们必须认识到,它同时也对员工自我成长提出了更高的要求,因此我们必须对自己的理念、态度、能力进行全面升级,使之与全新的管理版本相匹配、兼容。

一、 要对观念进行清理更新。

要对旧有管理模式下形成的敝帚自珍、循规蹈矩、按部就班、谨小慎微、

不容失败等固有观念进行修正,以所在岗位要求为基础,与“文化管人”模式下更加开放、包容、互动、自主的管理理念相互融合,协调一致。

二、 要重新对角色进行定位。

新的管理模式下管理者的定位有了变化,作为被管理者的班组员工也要相应调整。要从被动接受管理向主动参与管理转变,充分挖掘潜力,勇于探索创新;要更加自律,不受外界之扰,不被名利所惑,习惯没有督促也能自觉工作和学习;还要有更强的责任心,要把只对所在岗位负责逐步拓展为对团队负责。

三、 同时必须对诸多能力进行升级。

例如提升思辨能力,善于总结,适应参与管理;提升沟通能力,增强互动,适应团队攻坚和共同成长;提升创新能力,勇于探索,适应创造性的开展工作;提升吸收能力,善于学习,适应知识和技术快速的更新换代等等。

“文化管人”是时代发展的必然趋势,蕴含着国家经济发展方式转变以及企业员工知识化、个性化、年轻化的刚性需求。我们每位员工都必须主动适应,积极参与,形成与“文化管人”这种新的管理模式相匹配、相兼容的思想意识,方能如鱼得水,实现企业文化、企业管理与个人的共同进步、共同成长。

大同煤矿集团大同地煤青磁窑煤矿 财务部 王瑞平2012年7月9日

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